六西格瑪由三西格瑪躍進誕生后，由于其在生產管理領域獲得了出色的運用，該企業(yè)帶來了多方面的效益，六西格瑪很快便在各行各業(yè)盛行傳播。我們去深入了解一下，六西格瑪主要是在生產制造業(yè)上運用，取得不少的成功。但在風電葉片的運用就相對比較少。既使運用了，由于可操作性與生產制造業(yè)無法相比，很少有比較成功有效的例子。如果我們在進一步查閱一些六西格瑪?shù)南嚓P資料，也會知道六西格瑪在風電葉片的應用這方面的研究幾乎是乏人問津。
那么這方面的理論到底值不值得研究呢？答案顯然是肯定的。在日益激勵的全球化的競爭條件下，中國風電行業(yè)將面臨的是有高質量優(yōu)勢的眾多國內外競爭廠商。而中國的風電葉片與國外企業(yè)例如GE、LM、GAMESA、VESTAS等企業(yè)有著不可否認的巨大差距。如何縮小這一差距，乃至迎頭趕上，六西格瑪是一條可以選擇的路。通過六西格瑪在風電葉片行業(yè)的運用，使風電葉片質量得到實實在在的提高，所以要仔細研究這一課題。
1什么是六西格瑪？
Σ是統(tǒng)計學里的一個測量單位，被稱為：“標準差”，是用來表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標。
σ的計算公式是：
?
偏差是指多次重復（包括一人多次、多人一次、多次多人）做同一件事情時實際結果與期望（或承諾）的差距。
六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎，追求幾乎完美的質量管理方法。西格瑪是一個希臘字母σ的中文譯音，統(tǒng)計學用來表示標準偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質量特性：用“σ”度量質量特性總體上對目標值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機會 中有3.4個出錯的機會，即合格率是99.99966%。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32%。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質量 的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的客戶滿意度。
六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的 新產品開發(fā)工具。繼而與全球化、產品服務、電子商務等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn) 略目標和產品開發(fā)設計的標尺，追求持續(xù)進步的一種質量管理哲學。
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什么是風電葉片？
風電葉片是一個復合材料制成的薄殼結構，一般由根部、外殼和加強筋或梁三部分組成，復合材料在整個風電葉片中的重量一般占到90%以上。復合材料葉片發(fā)展之初采用的是廉價的玻璃纖維增強不飽和聚酯樹脂體系，直到今天這仍是大部分葉片采用的材料。隨著葉片長度的不斷增大，這種體系在某些場合已不能滿足要求，于是很自然地，性能更優(yōu)異的增強材料—碳纖維進入了葉片生產者的視野。探討了碳纖維的添加對于復合材料葉片的影響。一般認為，22m以下的葉片采用玻璃纖維，而大于42m的葉片則采用碳纖維或碳玻混雜纖維。樹脂基體方面，聚酯樹脂價格低廉，成型工藝性好，但性能一般，環(huán)氧樹脂則剛好相反，性能較優(yōu)但價格較高且工藝操作性不好，所以目前成本和性能等介于二者之間的乙烯基樹脂被一些葉片制造商大量采用。
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實施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?/div>
為企業(yè)實施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，項目管理技術和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領導者，這些人才是企業(yè)適應變革和競爭的核心力 量。從而使企業(yè)降低質量缺陷和服務偏差并保持持久性的效益，促進快速實現(xiàn)突破性績效，幫助企業(yè)達到戰(zhàn)略目標。
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六西格瑪適合于什么樣的企業(yè)
它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強，可以測量到百萬分之一的水平。因為它是要影響到整個公司，實施六西格瑪需要上層領導的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將 面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟的組織結構和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領導人的挑戰(zhàn)。六西格瑪由于其嚴謹?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個非常有效的管 理思想和實踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開始運用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎。
六西格瑪管理法最早起源于摩托羅拉公司。1987年，摩托羅拉公司為了應付來自于國外，尤其是日本的強力競爭，創(chuàng)建了六個西格瑪管理體系，并全力推廣應用到公司的各個方面。公司從開始實施六個西格瑪?shù)?987年到1999 年，平均每年提高生產率12.3%，由于質量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，節(jié)約制造費用總計超過110億美元。美國通用電氣公司GE于1996-年正式全面實施六個西格瑪管理，從1997 年開始，銷售業(yè)績和利潤每年都以兩位數(shù)百分比快速增長。六個西格瑪管理法最直接的效果是縮減企業(yè)的質量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益。六個西格瑪?shù)膶?，能夠使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內部流程中的低效率點，利用六個西格瑪?shù)姆椒ㄕ摵凸ぞ?，能大大降低企業(yè)的質量成本，包括可見的測試檢驗成本，返工、返修、退換等所花費的成本。
如質量缺陷過大會加大內部流程負荷，加班過多，客戶滿意度減低，對企業(yè)品牌的負面影響及傳播，附加的服務費用等等。研究表明，如果一個企業(yè)的流程水平在四西格瑪，企業(yè)的質量成本要占到整個銷售額的15%到25%（當一個企業(yè)的流程水平達到了五西格瑪時，質量成本就會減少到5%到15%而六西格瑪水平的企業(yè)的質量成本只占到整個銷售額的1%。推行六個西格瑪管理，在企業(yè)內部有利于形成精益求精、永不滿足的企業(yè)文化；在外部，由于產品和服務品質的提高，可以大大提高客戶滿意度及忠誠度，樹立起良好的企業(yè)形象。
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六西格瑪管理研究
六西格瑪管理中的西格瑪（希臘字母σ）是統(tǒng)計學中的一個概念，是一種測量每100萬次謹慎操作中所犯錯誤的計量單位，它表明錯誤的次數(shù)越少質量越高。一個西格瑪表示68%的產品合格率。三個西格瑪表示99.7%（的合格率，一般情況下，這已經(jīng)是達到了優(yōu)質標準?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國公司處于這個水平，較好的美國公司能夠達到三點五個西格瑪，即每百萬次操作中存在2275個失誤。六個西格瑪水平，即99.99966%的合格率，每百萬次操作中只能有3.4 個失誤。這是一個幾乎達到極限的標準，從六個希格瑪?shù)挠^點來看，品質是由顧客、流程與員工三要素構成。
一件產品從期待的品質水準、可靠度、價格、準時交期等項目，都會影響顧客對產品的認知，因此僅把品質做好還不能夠算完整性，唯有以顧客為中心的品質管理，才能維系顧客的忠誠度；就流程而言，由于是以顧客為中心的品質管理，因此，流程的設計就必須由外部顧客驅動企業(yè)內部活動，憑借顧客與交易流程的互動關系的了解，就可以感受到顧客的的真正要求，進而以顧客的觀點改善流程，增進附加價值；而就員工的部份，高階主管則應承諾提供機會與條件，讓員工為了顧客滿意而全力以赴。六西格瑪管理法是一種工作哲學。它要求企業(yè)完全從客戶角度，來看待企業(yè)內部的各種流程；用客戶的要求來建立標準，以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性，并最終依此設立產品與服務的標準與規(guī)格。這種理念與許多企業(yè)在開發(fā)或改進產品與服務時，忽視市場需求，以“自我為中心”的理念形成鮮明的對比。
讓心情去旅行
六西格瑪管理法是一個管理系統(tǒng)。與其他的管理策略或方法不同的是，六個西格瑪系統(tǒng)是一個連續(xù)性的循環(huán)圈。六個西格瑪運用一套完整的方法論對企業(yè)的每一個流程環(huán)節(jié)、運作方式，以至于企業(yè)文化進行改進與控制。整個實施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應用于某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的六個西格瑪實施目標之下，分解出下一層的項目，下端目標相互聯(lián)系，共同致力于總目標。在六西格瑪?shù)墓芾碇?，要求企業(yè)的經(jīng)營者和決策者必須要用數(shù)字為依據(jù)，用事實說話，而不是只憑感覺和喜好。它要求用統(tǒng)計數(shù)據(jù)和分析方法來構筑對影響
六西格瑪所要求的企業(yè)管理方式，組織結構，評估體系，考核手段將使企業(yè)員工的日常工作與質量意識絲絲入扣，水乳交融。這對于從根本上提高企業(yè)的效率，以較低成本提高企業(yè)整個流程和產品的質量水平，是至關重要的。雖然六西格瑪是以達到完美質量為目標，但不要僅僅把它理解為只是一個提高和控制產品質量的系統(tǒng)。六西格瑪?shù)膬?yōu)越之處在于從過程中改進和保證質量，而不是從結果（成品）中檢驗控制質量。
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