正確的決策沒(méi)有固定模式，有一種叫當(dāng)機(jī)立斷，也有一種叫沉住氣、不急于發(fā)號(hào)施令。負(fù)責(zé)任的決策并不意味著大刀闊斧、雷厲風(fēng)行，有時(shí)謹(jǐn)慎甚至慢半拍也是負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。
與其他國(guó)家相比，德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者做決策更為小心謹(jǐn)慎。在不少中國(guó)人看來(lái)，德國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策過(guò)慢，幾乎可以用“慢吞吞”一詞來(lái)形容。原因當(dāng)然很多，其中包括決策流程相對(duì)復(fù)雜、德意志民族整體性的“慢氣質(zhì)”等因素。
德國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者這種慢氣質(zhì)通常表現(xiàn)為“你急，他不急”，有的時(shí)候需要立即得到回話，但德國(guó)公司不著急，即便多次寫信催問(wèn)，也沒(méi)有人馬上搭理你。
這種“慢氣質(zhì)”的養(yǎng)成，除了整體的民族特性之外，還有一個(gè)因素，這就是德國(guó)人的系統(tǒng)性思維。
人類的決策思維可分為兩種：一種是目標(biāo)導(dǎo)向型思維，另一種是關(guān)系導(dǎo)向型思維。
目標(biāo)導(dǎo)向型思維是指，決策時(shí)主要關(guān)注目標(biāo)，只要能達(dá)成目標(biāo)，可以采取靈活措施，甚至不擇手段。
關(guān)系導(dǎo)向型思維是指 ，重點(diǎn)考慮周圍的生態(tài)關(guān)系，不因?yàn)槟繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)而損壞部分人的利益。
關(guān)系導(dǎo)向型的人，目標(biāo)感不強(qiáng)，更多在乎旁人的感受。這類人做起決策，往往猶豫再三，有時(shí)甚至無(wú)法做出決定。
首先，德國(guó)人不走極端，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與照顧周邊關(guān)系之間，需要找到一個(gè)合適的點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)是目標(biāo)與關(guān)系之間的平衡。即既要達(dá)成目標(biāo)，也盡量不損害周邊的關(guān)系；更不應(yīng)該由于關(guān)系的因素而損害目標(biāo)。由此，德國(guó)人在做決策時(shí)往往被認(rèn)為慢半拍。
其次，德國(guó)人在做決策時(shí)通常會(huì)考慮誠(chéng)信因素。決策一旦做出，無(wú)論面對(duì)員工還是客戶，如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不僅喪失威信，而且還會(huì)帶來(lái)失信的不良后果。
在德國(guó)這樣一個(gè)誠(chéng)信社會(huì)，由于法治的健全，特別是誠(chéng)信體系的建立，失信的后果相當(dāng)嚴(yán)重，輕則丟失客戶，重則列入失信名單。一旦企業(yè)或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被列入失信名單，不僅客戶避而遠(yuǎn)之，而且無(wú)法貸款。
因此，企業(yè)在做決策時(shí)必須考慮到目標(biāo)的可行性，是否具有實(shí)現(xiàn)的可能。正因?yàn)榈聡?guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如此看重誠(chéng)信，所以在決策時(shí)不得不慎之又慎。
德國(guó)人的“慢決策”，在平常時(shí)候看不出有何高明，但關(guān)鍵時(shí)刻優(yōu)勢(shì)盡顯。
我的朋友約瑟夫有一家藥廠，120年的歷史。這個(gè)廠規(guī)模雖然不大，但有一項(xiàng)技術(shù)是獨(dú)一無(wú)二的，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手垂涎三尺。由于企業(yè)并未上市，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法通過(guò)股票市場(chǎng)公開(kāi)收購(gòu)，所以只能找約瑟夫談判。當(dāng)然，約瑟夫不肯賣。
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有辦法，想出了一個(gè)不是辦法的辦法：收購(gòu)或參股約瑟夫的主要客戶，其中包括幾家醫(yī)院。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以為約瑟夫只能就范，沒(méi)想到他還是不動(dòng)聲色。盡管產(chǎn)品賣不出去，但還是繼續(xù)開(kāi)動(dòng)機(jī)器生產(chǎn)。
作為旁觀者，我都坐不住了，于是問(wèn)他，萬(wàn)一最終失去客戶怎么辦？他告訴我：不著急，慢慢來(lái)。
半年后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扛不住了，主動(dòng)找約瑟夫求和。原來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的收購(gòu)資金并非完全自有，相當(dāng)一部分是貸款，資金利息壓力太重。另外，盡管醫(yī)院被參股或收購(gòu)，但由于該藥品的替代品效果并不好，病人給醫(yī)院的壓力也相當(dāng)大，最終醫(yī)院還是繼續(xù)采購(gòu)約瑟夫的藥品。
不過(guò)，約瑟夫并沒(méi)有想完全打垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是主動(dòng)提出股權(quán)置換，讓出20%的股份。當(dāng)然，約瑟夫得到對(duì)方的股份也有不小的含金量，結(jié)果皆大歡喜。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的“慢決策”在內(nèi)部管理上往往會(huì)取得奇妙的效果。
德國(guó)一家公司業(yè)務(wù)下滑，總公司派來(lái)一位新的總經(jīng)理。公司員工大都很興奮，據(jù)說(shuō)這是個(gè)能人，專門派來(lái)整頓業(yè)務(wù)。可是日子一天天過(guò)去，總經(jīng)理卻毫無(wú)作為，每天彬彬有禮地走進(jìn)辦公室，便躲在里面難得出門，那些本來(lái)緊張得要死的壞份子，現(xiàn)在反而更猖獗了：“他哪里是個(gè)能人嘛！根本是個(gè)老好人，比以前的總經(jīng)理更容易糊弄！”
三個(gè)月過(guò)去，就在大家對(duì)總經(jīng)理感到失望時(shí)，總經(jīng)理卻發(fā)威了：壞份子一律開(kāi)革，能人則獲得晉升。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與前三個(gè)月表現(xiàn)保守的他簡(jiǎn)直像是判若兩人。
年終聚餐時(shí)，總經(jīng)理在酒過(guò)三巡之后致詞：“相信大家對(duì)我新到任期間的表現(xiàn)和后來(lái)的大刀闊斧，一定感到不解，現(xiàn)在聽(tīng)我說(shuō)個(gè)故事，各位就明白了。
我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進(jìn)去就將那院子全面整頓，雜草一律**，改種自己新買的花卉，某日原先的屋主回訪，進(jìn)門大吃一驚地問(wèn)：最名貴的郁金香哪里去了？我這位朋友才發(fā)現(xiàn)，他竟然把郁金香當(dāng)草給鏟了。
“后來(lái)他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動(dòng)，果然冬天以為是雜樹(shù)的植物，春天里開(kāi)了繁花；春天以為是野草的，夏天里成了錦蔟；半年都沒(méi)有動(dòng)靜的小樹(shù)，秋天居然紅了葉。直到暮秋，它才真正認(rèn)清哪些是無(wú)用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存。”
說(shuō)到這兒，總經(jīng)理舉起杯來(lái)：“讓我敬在座的每一位，因?yàn)槿绻覀儐挝皇莻€(gè)花園，你們就都是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開(kāi)花結(jié)果，只有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的觀察才認(rèn)得出來(lái)！”
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