事前，為保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正，做到以下三點(diǎn)：        第一、我們?cè)谥笜?biāo)體系制定的過(guò)程中保證指標(biāo)的量化，盡量使用kpi指標(biāo)，對(duì)于職能部門或其它業(yè)績(jī)結(jié)果不好衡量的，我們可以通過(guò)一些方法次精確測(cè)量業(yè)績(jī)：
1、關(guān)鍵事件法：針對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵事件建立指標(biāo)；
2、工作任務(wù)清單法：用清單的方式羅列出工作任務(wù)，從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效中選擇合適的維度（又稱格里波特四分法），根據(jù)維度構(gòu)建相應(yīng)的指標(biāo)；
3、等級(jí)評(píng)價(jià)法：對(duì)指標(biāo)進(jìn)行清晰的定義，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)，再對(duì)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行為描述。
指標(biāo)盡量量化是能保證績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果客觀公正的一條鐵律。
        第二、考核主體的確定要遵循“誰(shuí)了解誰(shuí)考核”的原則，考核主體可以是你的直接上級(jí)或客戶，他們是最了解你工作結(jié)果的人。當(dāng)然在態(tài)度與能力評(píng)價(jià)過(guò)程中，考核主體的選擇范圍可以再寬泛一點(diǎn)；
        第三、考核周期即業(yè)績(jī)達(dá)成周期，我們考核周期的設(shè)置要遵循業(yè)績(jī)完成的時(shí)間需要，但打分周期（我們講考核周期是績(jī)效結(jié)果兌現(xiàn)周期，與打分周期要區(qū)別開）可以以月為單位，這樣可以使得日?？己藬?shù)據(jù)收集工作常態(tài)化，往往考核的難點(diǎn)在于數(shù)據(jù)的充分和客觀。
事中，筆者覺得有兩個(gè)點(diǎn)需要特別關(guān)注：數(shù)據(jù)采集和評(píng)價(jià)過(guò)程。        往往在指標(biāo)制定的過(guò)程中，我們會(huì)遇到一些疑惑，有些指標(biāo)很重要但數(shù)據(jù)很難收集，怎么辦？筆者認(rèn)為數(shù)據(jù)能收集到放在第一位，現(xiàn)階段收集不到數(shù)據(jù)的指標(biāo)即使很重要也不應(yīng)該拿來(lái)考核，那我通過(guò)考核倒逼管理的提升呢？那就等你管理提升了，數(shù)據(jù)能收集了再去考，所以說(shuō)數(shù)據(jù)收集要始終放在第一位。評(píng)價(jià)過(guò)程盡量公開，至少考核雙方要有一個(gè)溝通過(guò)程，現(xiàn)在很多企業(yè)為了怕麻煩，直接把這個(gè)過(guò)程跳過(guò)去，員工績(jī)效工資拿到手了還不知道自己多少分，這個(gè)就說(shuō)不過(guò)去了。部門考核筆者認(rèn)為述職就很好，大家在一起是啥就說(shuō)啥，別藏著掖著，因?yàn)槿罕姷难劬κ茄┝恋摹?/span>
事后，我們一般在績(jī)效評(píng)價(jià)的初步結(jié)果出來(lái)后，會(huì)有很多的人為處理措施來(lái)保證績(jī)效結(jié)果的客觀公正，現(xiàn)在在企業(yè)績(jī)效管理中應(yīng)用較多的有強(qiáng)制分布、系數(shù)處理和員工績(jī)效得分與部門績(jī)效得分掛鉤等一系列的數(shù)據(jù)處理方法。下面我們就一一剖析一下：1、強(qiáng)制分布
        我們把員工績(jī)效得分在一定范圍內(nèi)（如全公司或部門內(nèi)部）進(jìn)行強(qiáng)制分布，分成幾個(gè)檔級(jí)，每個(gè)檔級(jí)占一定的比例。例如：


檔級(jí)
優(yōu)秀
良好
合格
有待改進(jìn)
比例
10%
50%
35%
5%


        我們講強(qiáng)制分布在消除考核主體主觀寬松影響方面有一定的作用，但也會(huì)使一些員工受到無(wú)辜打擊。我們知道強(qiáng)制分布的原理是正態(tài)分布和二八原理，但強(qiáng)制分布樣本不夠大，比如一個(gè)部門只有兩三個(gè)人的時(shí)候就不好辦了。而且尤其在基層員工身上，應(yīng)用強(qiáng)制分布之后會(huì)出現(xiàn)員工不理解的現(xiàn)象，我明明考核分在90多分，強(qiáng)制分布之后也許績(jī)效工資就打了個(gè)9折或8折，員工就不樂(lè)意了，容易產(chǎn)生糾紛。
        曾經(jīng)在根據(jù)員工年終綜合評(píng)價(jià)得分（含態(tài)度或能力評(píng)價(jià)）來(lái)積分應(yīng)用到員工薪酬調(diào)整時(shí)就跟同事有過(guò)爭(zhēng)論，到底是根據(jù)績(jī)效得分直接積分好，還是強(qiáng)制分布后進(jìn)行積分好。討論的結(jié)果的是，在企業(yè)需要適度激勵(lì)時(shí)（如企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定期）應(yīng)用強(qiáng)制分布好，在企業(yè)需要高激勵(lì)時(shí)（如企業(yè)高速發(fā)展期）直接通過(guò)績(jī)效得分直接積分好，因?yàn)橄鄬?duì)而言根據(jù)績(jī)效得分直接積分容易出意外造成公司人工成本增加，當(dāng)然這里面還有其他更多的因變量，就不在贅述。
        強(qiáng)制分布有它的適用性方面，消除考核主體主觀寬松影響，根據(jù)考核分?jǐn)?shù)把員工劃分成不同的層次，但也有天生的缺陷，樣本較少時(shí)不合適或部門績(jī)效很好也是同樣的比例等等。筆者認(rèn)為在月度、季度績(jī)效工資兌現(xiàn)的過(guò)程中，直接根據(jù)考核分換算成考核系數(shù)兌現(xiàn)績(jī)效工資比較合適，在年終綜合評(píng)價(jià)中(包含能力和態(tài)度評(píng)價(jià))，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用于個(gè)人薪酬調(diào)整、年終獎(jiǎng)（利潤(rùn)）分配、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、爭(zhēng)優(yōu)評(píng)先等可采用將評(píng)價(jià)結(jié)果強(qiáng)制分布后再應(yīng)用。
2、系數(shù)處理
        以正向激勵(lì)為主，在部門內(nèi)部進(jìn)行系數(shù)調(diào)整，消除考核主體的主觀因素影響。例如：
        某部門內(nèi)部有A,B,C,D,E五位員工，績(jī)效評(píng)價(jià)得分分別為x,y,z,o,p,經(jīng)過(guò)如下公式處理后，每位員工的最終考核系數(shù)為：
A員工最終考核系數(shù)為：0.8 0.4*(x-min)/（max-min);
B員工最終考核系數(shù)為：0.8 0.4*(y-min)/（max-min);
C員工最終考核系數(shù)為：0.8 0.4*(z-min)/（max-min);
D員工最終考核系數(shù)為：0.8 0.4*(o-min)/（max-min);
E員工最終考核系數(shù)為：0.8 0.4*(p-min)/（max-min)
        系數(shù)處理以正向激勵(lì)為主，消除了考核主體的主觀因素的影響，在部門內(nèi)部適當(dāng)拉開差距并呈線性變化，有一定的適用性，但部門績(jī)效較高時(shí)，對(duì)員工激勵(lì)存在不公平，而且員工分?jǐn)?shù)都較低時(shí)，激勵(lì)水平仍然較高。
3、員工績(jī)效得分與部門績(jī)效得分掛鉤
        部門內(nèi)部員工績(jī)效與部門績(jī)效得分掛鉤的意義在于：第一防止部門長(zhǎng)主觀上比較寬松，對(duì)下屬打分心慈手軟，造成部門員工績(jī)效平均分高于部門績(jī)效得分的情況；第二促進(jìn)部門內(nèi)部員工的相互協(xié)作。具體有兩種掛鉤方式：
1）員工最終績(jī)效得分=部門績(jī)效得分/基本分×員工考核得分；
2）員工最終績(jī)效得分=部門績(jī)效得分×A 員工績(jī)效得分×B（A、B為權(quán)重，A B=1，一般A不大于50%）
        兩種掛鉤方式大同小異，極端情況下（即部門績(jī)效得分和員工考核得分都超過(guò)100較多或部門績(jī)效得分和員工考核得分都比100小的多）第一種掛鉤方式可能會(huì)過(guò)度。這兩種掛鉤方式本身都是一種重復(fù)計(jì)量（部門績(jī)效里面已包含這個(gè)員工的績(jī)效或包含這個(gè)員工的大部分績(jī)效）。因此不建議從上往下重復(fù)計(jì)量太多次（否則績(jī)效結(jié)果失真程度越高），最多2次，按照企業(yè)的情況即從中心——部門——員工。
        以上的事后的數(shù)據(jù)處理方法在不同的情況下都可以用，但要清楚每一種方法的利弊和原理。筆者認(rèn)為企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中，要使績(jī)效管理更順暢還需要是一種管理思維的轉(zhuǎn)變。公司、部門負(fù)責(zé)人、員工是績(jī)效管理中的三種角色，員工績(jī)效工資的兌現(xiàn)是三方利益博弈的結(jié)果，公司在制定政策時(shí)如何讓部門負(fù)責(zé)人成為公司利益的代言人就很重要，上述各種事前、事中、事后的控制就變得輕松順暢很多。
        在咨詢實(shí)踐中，筆者發(fā)現(xiàn)公司在工資總額的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次分配，嚴(yán)抓部門考核（通過(guò)部門負(fù)責(zé)人述職等），放權(quán)員工考核，賦予部門負(fù)責(zé)人一定的自主權(quán)效果最好。公司管到部門工資總額，按周期考核部門，給部門一個(gè)績(jī)效工資包（不含部門負(fù)責(zé)人績(jī)效工資），由部門負(fù)責(zé)人考核員工并分配，實(shí)現(xiàn)三者利益最大化（部門負(fù)責(zé)人利益最大化并不是指經(jīng)濟(jì)利益最大化），效果相對(duì)而言最優(yōu)。這樣本來(lái)三方的利益博弈變成部門負(fù)責(zé)人與員工的利益博弈，而且部門負(fù)責(zé)人變成公司利益的代言人。--
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